数字化转型与公司淘汰

从手机上抬起头来。十年前，甚至五年前，你的科技产品有多少？根据CNBC报道的Kantar Worldpanel数据，2018年美国消费者平均每24.7个月更换一次手机。没有创新的东西就会被甩在后面。这里还有谁在家里有一个装着被遗忘的旧手机的抽屉？

这也延伸到了美国企业界。在2016年的高管简报会上，创新咨询公司Innosight报告称，标准普尔500指数成份股公司的平均任期从1965年的33年下降到1990年的20年。Innosight接着预测，到2026年，这一任期将缩短到只有14年。

根据Innosight的说法，在这样的流失率下，未来十年，标准普尔500指数中约有50%的公司将从指数中下跌，因为我们将迎来“一个行业领先公司波动加剧的时期，未来十年将成为现代史上最具潜在动荡的时期”。

随着我们进入21世纪的深入，变化变得越来越快。公司，就像生物一样，如果不能进化，不能适应市场和社会的变化——在这种情况下，就是不能推动正确的变化——并保持创新，就会被甩在后面。

今天，每个人都说他们正在颠覆或为他们的垂直行业或行业带来变革和革命。标准普尔数据显示，比创新更重要的是您选择的创新之路。黑莓创新了，但他们今天并没有赢得手机大战。 America Online、Blockbuster Video、Borders——它们是曾经引起市场、学术研究人员和投资者关注的公司名称。今天，创新者和投资者追逐物联网、机器学习、自然语言生成和计算机视觉。许多将改变数字化转型格局，但只有一小部分将带来创新和持久价值。

如果没有持续创造新价值的创新文化，持续创新的尝试就会失败。

什么样的创新很重要？

有一点可能会让您感到惊讶：有效的创新并不是与您公司的战略相关的创新。

当您将创新与利益相关者保持一致时，您就会获得重要的变化。

想想看。当您仅围绕公司战略调整计划而不考虑内部和外部利益相关者的需求时，您会将这些人从您的系统中删除。你正在创造的改变不是你需要的创新。如果不创造新价值，就不是创新。您的战略——以及与之相关的所有举措——如果没有适当的调整就会失败。

为什么？

围绕战略进行调整意味着围绕高管、他们的战略方向以及组织集体智慧的极小部分进行调整。处于创新公司前沿的领导者会考虑其组织的文化。如果您不考虑其他策略、观点以及内部和外部利益相关者的需求，这会导致盲点。

文化的重要性

“文化把战略当作早餐。”这句话出自管理顾问彼得?德鲁克(Peter Drucker)之口，并不意味着这种策略是不必要的。相反，他们认为文化和战略都是至关重要的。只追求一种而不追求另一种意味着你可能不会成功。

当商业模式可以被复制时——正如麦肯锡在 2021 年 4 月的一篇文章中所指出的那样——文化就会成为区分做得好的人和做得不够好的人的竞争优势。

当您将您的文化、您的客户以及领导层内外的人员保持一致时，您就可以更出色地执行您的使命。这培养了您导航正确战略所需的灵活性，该战略允许创新，创造价值并实现持续的企业生存……至少在接下来的十年中。

反映利益相关者力量的举措

通过制定将创新、战略、客户和领导层内外人员结合起来的计划，您可以达成一致，将创新力量聚集在一起，而不是将其分开。你利用所有利益相关者的知识和经验，包括你的低权力、高兴趣、高影响力的人。您会得到能够参与、反映公司价值观并利用员工的实际能量进行创新的想法，而不是漫不经心地朝着任意指标攀升以达到里程碑或目标。

将领导层内部人员的优先事项与领导层外部人员的需求保持一致，可以将您的文化力量转化为推动项目、计划和创新实施的顺风。它为您提供创新的对齐方式。

创新联盟：您丰富了您的文化。您可以为您的利益相关者和客户提供支持。您在您的计划中取得了成功，并交付了行之有效的创新，一种创造新价值的创新。如果您想让您的公司在10年内继续存在，这一点很重要。